El ejemplo como plan de marketing (Parte I)
Por Cristián Parodi
I. Introducción
Cuando escuchamos que una persona es ponderada como ejemplo, le asignamos inmediatamente otros valores que complementan la distinción: honestidad, sinceridad, integridad. Es decir que el merecedor/a de “ejemplo a seguir“ nos lleva a identificarlo con múltiples cualidades que remarcan su impronta como referente.
Lo mismo sucede con las organizaciones cuando reciben de parte de la comunidad el atributo más importante que pueden obtener: ser consideradas un ejemplo a seguir. Los ejemplos atraen seguidores, fortalecen relaciones, provocan cambios y se viralizan. Todo ello repercute positivamente en la empresa, acelerando y afianzando la concreción de sus metas, comerciales o no.
Que se la considere un ejemplo significa ser la primer preferencia de las personas a la hora de comprar o contratar sus productos o servicios, y un lugar en donde muchos quieran trabajar y desarrollarse.
Lo que sigue a continuación son una serie de ideas y propuestas de acciones de marketing para que cualquier empresa, grande o pequeña pero con buena reputación, pueda posicionarse como un ejemplo a seguir. El nuevo plan no reemplazará a los preexistentes, al contrario, los potenciará. Explicaremos cuáles son las ventajas que surgen al recibir esa valoración, y describiremos las oportunidades que se presentan desde el momento en que la organización decide posicionarse como referente de la sociedad.
Para poder posicionarse como un ejemplo, la primer meta a conseguir es que los colaboradores de la empresa la valoren con ese status: no es posible presentar a alguien como modelo si su círculo interno no lo considera como tal. Por esa razón explicaremos la importancia de desplegar una visión compartida que actué como una potente fuerza que impulse a las personas a concretar los objetivos que se propongan.
II. Necesitamos una visión compartida
Peter Senge en su libro “La Quinta Disciplina” desarrolla minuciosamente la importancia de desplegar en la organización una visión que sea compartida por todos sus miembros. Allí describe cómo una visión definida únicamente por la alta gerencia obtiene el acatamientodel resto: no necesariamente una idea propuesta por un grupo reducido puede ser tomada como propia por el conjunto. Por eso utiliza la palabra “acatamiento” para explicar que las personas se sienten obligadas a acompañar esa visión. No es compromiso con la visión, es obediencia: se hace lo que se espera y nada más.
La visión compartida, por otra parte, es un potente anhelo común que conecta a las personas y es impulsada por el genuino interés del conjunto en concretarla. Senge lo explica de este modo:
“Una visión es verdaderamente compartida cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada por una aspiración común. Las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un individuo en la visión. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Hemos llegado a la conclusión de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante.” (1)
Descubrir la visión compartida por la cual los miembros de la organización se comprometerán a concretarla es el punto de partida para el diseño de lo que buscamos conseguir. La construcción de ese anhelo colectivo posicionará a la empresa en la jerarquía del ejemplo, meta que propongo en este ensayo.
Tomando entonces como guía el desarrollo de una visión compartida, lo que sigue es analizar cuál podría ser la temática de esa visión que provoque la adhesión de los colaboradores. En este punto es interesante observar cómo comienzan a vincularse las personas y sus anhelos con el diseño del nuevo plan.
“Hemos llegado a la conclusión de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante” describe Senge en su libro (2).
Identificar cuál podría ser esa tarea es un trabajo de observación interna. El uso de la palabra “tarea” no sólo se refiere a una actividad puntual; puede entenderse como proyectos por descubrir o ideas latentes que se buscan visibilizar. Sí representará el compromiso de muchos por concretarla, siempre y cuando simbolice un deseo en común.
Las personas pueden describir sus anhelos pero podrían no saber cómo concretarlos. Otras podrían sentirse identificadas con las aspiración ajenas. En este punto, la organización podría dar el primero paso proponiendo un recorrido a transitar – es decir, la tarea a impulsar – que abarque un tema importante y que resulte ser de interés común entre sus colaboradores.
Descubrir esa tarea será lo que luego se transformará en las acciones del nuevo plan de marketing.
III. El rol del líder
Formular la intención de posicionar a la organización como un ejemplo a seguir es la ruta que proyectará el líder. De la intención pasaremos al hecho cuando se logre desplegar la visión compartida. Es decir, lograr unificar la voz de la empresa en una frase: “queremos concretar esta meta”
Cómo proyectar esa ruta dependerá de varios factores que trataremos en el siguiente capítulo. Cómo estimular al líder para que imagine qué podría suceder durante el trayecto, requerirá del esfuerzo interior para salirse de la zona de confort indagando más allá de lo conocido. Una forma de alejarse de la rutina es elaborando preguntas que nos obliguen a buscar nuevas respuestas. Para este caso proponemos:
¿Qué nos gustaría que pase al implementar el nuevo plan?
- Que muchas personas hablen bien de nuestra organización, que destaquen lo que hacemos, que les parezca útil y necesario.
- Que ocupemos el primer lugar en sus preferencias cuando necesiten comprar o contratar los productos y servicios que hacemos para ellos.
- Que los colaboradores que trabajen en la empresa sean protagonistas en poner en marcha el plan y se sientan orgullosos por lo que hacemos.
- Que ese sentido de pertenencia se traslade hacia afuera, incentivando a las personas a trabajar y desarrollarse con nosotros.
- Que ayude a nuestras comunicaciones a llegar más lejos.
- Que ayude a concretar otras metas.
IV. Consideraciones para el diseño del plan
Todo lo descripto hasta aquí tuvo como propósito ofrecer los fundamentos que necesitamos para encarar la siguiente etapa: el diseño del nuevo plan. Nos queda por definir la temática. Para ello necesitamos considerar las siguientes dimensiones y tomarlas como guía para decidir qué acciones pondremos en marcha.
1. Alcance e impacto
Para obtener el reconocimiento que buscamos, tenemos que pensar en alcance e impacto. Efectivamente, si buscamos que la organización represente un modelo a seguir, lo que hagamos debería impactar positivamente en la vida de decenas de miles de personas en un amplio territorio, por ejemplo en todo un país.
2. Inteligencia colectiva
Toda organización requiere de inteligencias colectivas para llevar a cabo cuestiones que son difíciles de hacer: elaborar, producir, gestionar, entregar, asesorar, coordinar, etc. Esas habilidades, que se complementan para alcanzar una meta comercial, también están disponibles para implicarse en el nuevo plan. La inteligencia colectiva se despliega ante el anhelo de las personas de concretar junto a otros una meta común, para ser parte de una visión compartida.
3. Contexto
La organización es parte de la sociedad y ambas comparten un contexto. Hay muchos puntos que las conectan. Uno en particular representa el insumo imprescindible que ambos necesitan para desarrollarse: la formación (educación) de las personas. Las empresas necesitan colaboradores capacitados para desempeñarse en el organigrama. Si esa formación no es posible o insuficiente, el rol quedará sin cubrir. Una organización que no pueda completar los puestos que necesita, no podrá funcionar. Una comunidad que no puede educarse, tampoco.
Hablemos brevemente sobre ésto. El mundo del trabajo y la educación están directamente relacionadas. Es una obviedad decirlo pero, aún, muchos subestiman esta afirmación pensando que son temas separados. Si el sistema educativo lograra concretar sus metas, la más importante, formar a más jóvenes para que puedan finalizar en tiempo y forma la escuela secundaria, el mundo laboral encontraría con mayor facilidad colaboradores para incorporar a sus equipos.
Lo que hoy está sucediendo es lo contrario. En el caso de la escuela media, sólo la mitad de los adolescentes que comienzan primer año logran egresar con titulo al finalizar su carrera. Esto repercute en la siguiente etapa formativa, la universitaria, que enfrenta su propio dilema: la baja tasa de egresados que se registra año tras año.
En resumen, y para visualizar otras características del contexto que cohabitamos, la escuela secundaria logra formar a la mitad de los adolescente del país y, de los que deciden continuar con su formación universitaria, no todos logran finalizarla. Esta situación repercute en el mercado laboral. Podemos observarla a través de una creciente puja entre las empresas por captar recursos a sus competidores. El nivel de rotación aumenta sistemáticamente y explica por qué las organizaciones tienen que hacer esfuerzos cada vez más originales para atraer y retener a sus equipos.
En resumen, el tema del nuevo plan, por su importancia e impacto, tiene que ver con al formación de la comunidad, y cómo la organización se involucra en concretar ese objetivo.
V. La formación como temática del plan (próxima entrega)
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Notas:
1 Senge, Peter (2017). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje (pp. 258) . Ciudad de Buenos Aires: Granica III. La tarea
2 Senge, Peter (2017). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje (pp. 258) . Ciudad de Buenos Aires: Granica
